За 25 лет работы в Nokia Олли-Пекка Калласвуо, юрист по образованию, занимал разные должности. Он был финансовым директором с 1992 по 1996 г. и с 1999 по 2003 г., а до октября 2005 г. руководил подразделением мобильных телефонов Nokia. Именно в это время Калласвуо встретился с сотрудниками McKinsey Фредриком Линдом и Ристом Пертуненом в главном офисе Nokia, расположенном в пригороде Хельсинки, и рассказал им о стратегии корпорации, информационном взаимодействии с рынками и об особенностях работы финансового директора компании, в которой эффективность производства и капитала тесно связаны между собой.
McKinsey: Какие долговременные тенденции вы видите на рынке мобильных телефонов? Какое влияние эти тенденции оказывают на стратегию Nokia?
Калласвуо: Потребители становятся все более мобильными, а значит, им нужны все более совершенные телефонные аппараты — это важнейшая тенденция. На наших глазах разные бизнесы объединяются в новую отрасль, и решающее значение в ней имеет мобильность. В итоге на рынке будут продаваться как мобильные телефоны для начинающих пользователей с минимальным набором функций, так и многофункциональные устройства с широкими возможностями, например с поддержкой трехмерных игр, фото- и видеосъемки, видеоконференций. Такое развитие событий не должно застать нас врасплох, поэтому мы меняем нашу структуру, чтобы соответствовать требованиям разных сегментов рынка.
McKinsey: Как вы относитесь к измерению эффективности?
Калласвуо: Наше мнение по этому вопросу с годами серьезно изменилось. Мы поняли, что традиционные показатели эффективности, такие как оборотный капитал, нужны нам не только для того, чтобы иметь представление о своем финансовом положении. По ним мы судим об операционной деятельности компании, и в этом смысле они для нас очень важны. Если взять оборотный капитал, то я смотрю на него прежде всего как на отражение эффективности компании и лишь затем — наших инвестиций, и такой подход отличается от общепринятого.
McKinsey: Тогда каким образом вы отслеживаете изменение эффективности компании?
Калласвуо: Наверное, доходность инвестиций — важный показатель для бизнеса с очень высокой капиталоемкостью, но он не так уж и хорош для оценки работы компании, которая получает прибыль благодаря инвестициям в людей, научно-исследовательские разработки и поддержку брэнда. Будет больше толку, если критериями эффективности такой компании станут операционная, производственная и, конечно, финансовая эффективность — поскольку они связаны между собой. Важность показателей эффективности производства и капитала понимают все финансовые специалисты Nokia.
Если бы повысить эффективность можно было за счет чего-то одного, все давно уже было бы сделано. Но ведь недостаточно "качественного скачка": положение изменится, только если вы каждый день будете делать маленькие шажки к цели. Ни к чему хорошему не приведет и разделение ответственности между департаментами: мол, вы следите за оборотным капиталом, а вы — за складскими запасами. В Nokia ответственность за такие вопросы лежит на каждом, ведь эффективность — суть нашего бизнеса. Объем оборотного капитала позволяет нам судить о нашей эффективности. Он важен для нас как индикатор, даже если на каком-то этапе с финансовой точки зрения его значимость невелика.
McKinsey: Могут ли отдельные специалисты компании и команда финансового директора направить усилия различных подразделений на достижение общей цели — увеличение оборотного капитала?
Калласвуо: Нет, и в этом вся суть. Эффективность столь сложно вплетена в систему, что зависит от каждого. И если кто-то провозгласит в Nokia кампанию по увеличению оборотного капитала под громким лозунгом "Даешь оборотный капитал!" или объявит, что теперь все решения будут приниматься на основе финансовых соображений, то никто даже не поймет, о чем идет речь. Все в нашей компании понимают, что оборотный капитал — это дело каждого, и делают те самые маленькие шаги, чтобы взаимодействие стало еще лучше. В этом и состоит одно из наших главных конкурентных преимуществ.
McKinsey: Существуют ли в Nokia особые структуры или процедуры, от которых зависит это сотрудничество?
Калласвуо: В конечном счете все упирается в бизнес-инфраструктуру компании, в то, как она работает в целом. Мы долго росли, пока из небольшой, гибкой компании не превратились в крупную корпорацию, поэтому прикладывали много усилий, чтобы совместить гибкость и экономию на масштабах, а это не могло не повлиять на принципы нашей деятельности. Мы стараемся пользоваться преимуществами экономии на масштабах всегда, когда это целесообразно, но отказались от централизации любых специфичных для того или иного бизнеса процедур и процессов. Мы сумели провести четкую границу. Если речь идет о специфике бизнеса, то мы за максимальную гибкость, полномочия и децентрализацию. Если нет — предлагаем экономию на масштабах. В результате платформизация[1] бизнес-инфраструктуры усилилась. Замечу, что под "бизнес-инфраструктурой" мы не имеем в виду только информационные технологии, а трактуем это понятие шире.
McKinsey: С какими сложностями столкнулась ваша компания при передаче информации на финансовые рынки?
Калласвуо: Сообщать о результатах нетрудно. Сложнее делать оценки и прогнозы, поскольку в бурно развивающемся бизнесе никто не может знать, что произойдет через пару месяцев, на самом деле — никто. Ни одна система в мире не составит стопроцентно точный прогноз. Поэтому лучше всего просто представить рынку свое видение нынешнего положения дел, а это и правда совсем несложно. Мы стремимся максимально точно информировать рынок о том, как мы оцениваем ситуацию. Ни в какие игры мы не играем и никогда не играли. Некоторые инвесторы именно за это меня и критиковали: они считали, что по примеру многих компаний мне следовало бы давать прогнозы с тем расчетом, чтобы их затем можно было превзойти хотя бы на один цент. Конечно, сегодня так уже никто не делает. Какие бы цифры ни выдавала система в соответствии с принятыми вами принципами бухгалтерской отчетности, они и отражают ваши результаты.
McKinsey: Как вы смотрите на то, что в последние годы появляется все больше компаний, которые предпочитают раскрывать рынку минимум финансовой информации?
Калласвуо: Разумеется, я не могу говорить от имени других компаний, но мне кажется, что наши инвесторы хотели бы получать ежеквартальную информацию. При этом очень важно предоставлять рынкам ту информацию, которая им интересна, а не навязывать то, что, по нашему мнению, они должны услышать. Здесь все понятно. Рынок ждет информации, а вы ее вовремя даете.
Но как понять, чего хотят наши инвесторы? Вот вопрос. Мы исходим из того, что необходимо слушать инвесторов. Именно это помогло нам превратиться в корпорацию с одним из самых высоких в мире объемом торгов по акциям. В среде, в которой формировалась наша компания, нам не приходилось ничего доказывать — нам верили на слово, когда речь шла о нынешнем состоянии бизнеса и наших долгосрочных результатах. А слушать инвесторов было тогда для нас жизненно важно: если бы мы на это не настроились, то наши акции не были бы так востребованы в США.
McKinsey: Какой способ выплат доходов акционерам вы считаете наилучшим? Например, выкуп акций или дивиденды?
Калласвуо: Я не вижу особого различия между дивидендами и выкупом акций. В конечном счете все определяется практическими соображениями, скажем, особенностями налогообложения и структурой акционеров. А вообще с финансовой точки зрения между ними нет разницы.
McKinsey: Насколько важно для компании попасть в листинг фондовых бирж США?
Калласвуо: Американские инвесторы не обратят на вас особого внимания, пока ваши акции не будут широко представлены на фондовых биржах США. Если ваши акции котируются на бирже, это идет на пользу бизнесу, а развитие бизнеса, в свою очередь, способствует росту цен на акции — об этом красноречиво свидетельствует пример Nokia. Я уверен, что Nokia никогда не стала бы лидером продаж в Соединенных Штатах, если бы в 1990-х не вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу. А если бы Nokia не стала лидером продаж в США, то и спрос на ее акции был бы гораздо ниже. Решение о первичном размещении акций на американском фондовом рынке мы приняли не потому, что хотели привлечь капитал американских инвесторов — в первую очередь мы сделали это ради развития бизнеса. И добились своей цели. В результате появилась, так сказать, позитивная спираль — это когда один виток поддерживает другой.
McKinsey: Как в результате изменились отношения вашей компании с акционерами по обе стороны Атлантики?
Калласвуо: В 1995-м или 1996-м мы стали первой компанией мира с большим объемом рыночной капитализации, у которой значительная доля капитализации приходилась на зарубежные фондовые рынки: финская доля опустилась ниже 50%. Все произошло очень неожиданно, и дальше развитие пошло в том же направлении. Впоследствии другие компании оказались в похожем положении, но не в такой степени, как Nokia. Поэтому мы сказали себе: "Теперь мы должны рассматривать себя как американскую компанию и поступать так, как поступила бы американская компания, ведь именно этого ждет большинство наших инвесторов".
Так у нас появился новый ориентир. К примеру, мы не стали подчинять наш отдел по работе с инвесторами в США руководителю соответствующего направления в Хельсинки, а разместили головной офис, который в целом отвечает за взаимодействие корпорации с инвесторами, в США и выделили ему все необходимые ресурсы, чтобы он наладил свою работу. Даже хельсинкский отдел по работе с инвесторами много лет подчинялся американскому подразделению. Когда речь зашла о взаимодействии с внешним миром, то было решено, что и коммуникационную политику мы должны строить как американская компания. Даже теперь, если в США принимают закон, связанный, скажем, с регулированием рынков капитала и не имеющий обязательной силы для неамериканских компаний, мы исполняем его требования, хотя, строго говоря, могли бы этого не делать.
Другие компании выбрали совершенно иной путь. Они предпочитают оставаться "домашними" корпорациями, в первую очередь выполнять требования законодательной и исполнительной власти своей страны и ориентироваться на местных акционеров. Кто тут прав, а кто нет — я не знаю.
McKinsey: Удовлетворены ли вы той степенью прозрачности, которая существует сейчас в Nokia?
Калласвуо: В компании не раз возникали дискуссии по поводу того, имеет ли смысл делать нашу отчетность более прозрачной. Но мы всегда считали необходимым сообщать новые сведения, а не придерживать их. Время показало, что мы были правы. Я не раз оглядывался назад и думал: "Зачем мы об этом рассказывали?" Но если оставить теорию в стороне, то, повторюсь, наша компания должна была действовать именно таким образом. Вы — иностранная компания. У вас есть АДР[2]. И вам не остается ничего другого, как пытаться понять, чего же хочет рынок.
McKinsey: В Nokia разделили отчетность двух подразделений — мультимедийных телефонов и решений для корпоративных клиентов. Не опасно ли это? Что произойдет, если результаты одного из этих подразделений окажутся не слишком хорошими?
Калласвуо: Нет, не опасно. Как я уже говорил, каждый раз, когда мы делали наш бизнес все более прозрачным, мы поступали правильно. И это решение тоже окажется правильным. Кроме того, нужно помнить, что внешнее давление идет на пользу компании. Это заставляет вас работать еще усерднее. Чувствуя внешнее давление, люди, которые возглавляют эти подразделения, получают дополнительный стимул для достижения хороших результатов.
McKinsey: Участвует ли финансовый директор Nokia в принятии стратегических решений? Будет ли с течением времени возрастать его роль в этом процессе?
Калласвуо: На самом деле я не думаю, что у финансового директора только одна роль. Безусловно, его задачи в компании определяются тем, как организован бизнес и, во многом, размерами организации. Эти задачи могут меняться в зависимости от компании и от отрасли.
Финансовый директор Nokia — член руководящей команды (и это очень важно), он смотрит на все с точки зрения финансов, но не превращается исключительно в финансиста. Он не должен отвечать только за какую-то одну область и ограничивать этим свою работу в команде топ-менеджеров, финансовый директор в Nokia несет ответственность за все вопросы, которые стоят перед руководством. Разумеется, вы можете оценивать решения с совершенно определенной точки зрения, но это вовсе не означает, что вы должны играть одну и ту же роль. Тогда ваш голос обретет стратегическое звучание.
McKinsey: Во многих компаниях привычная роль финансового директора изменяется в двух направлениях. В первом случае он начинает больше заниматься вопросами стратегического развития и планирования, и тогда в компании могут появиться подразделения по слияниям и поглощениям или по разработке стратегии. Во втором случае — углубляется в вопросы операционной деятельности, участвует в анализе функционирования бизнеса либо возглавляет программы, затрагивающие принципы ценообразования или использования оборотного капитала. Как вы смотрите на изменение роли финансового директора?
Калласвуо: Если взять за основу функцию контроля, тогда действительно можно говорить о двух очевидных направлениях развития. Но поскольку у финансового директора могут быть разные функции, что зависит от организации бизнеса, то, возможно, иногда ему придется взять на себя обе роли. Когда он активно участвует в операционной деятельности, а именно эта роль больше всего подходит финансовому директору основного бизнес-подразделения, он практически играет роль директора по операционным вопросам. Финансовому директору, который управляет, контролирует и курирует работу нескольких подразделений, логично взять на себя роль, связанную в первую очередь со стратегией. Финансовый директор Nokia исполняет обе роли, это связано с организацией бизнеса компании и функциями ее бизнес-подразделений и даже бизнес-групп. Замечу также, что свои функции финансовый директор должен согласовать с генеральным директором. В противном случае компании будет трудно добиться успеха.
Источник: McKinsey & Company
